Parte IV: As Vozes que devem ser escutadas no Sistema

A Voz do Fornecedor, a Voz Colaborador, a Voz do Processo, a Voz do Cliente e a Voz da Natureza

As empresas bem sucedidas tratam de ouvir em alto e bom som a voz do cliente.
Whiteley e Hessan (1996)[i]

Cinco elementos básicos e fundamentais constituem a estrutura de um negócio, os quais devem estar em pleno equilíbrio e harmonia para que ocorra o êxito. São eles: o Fornecedor, o Colaborador, o Processo, o Cliente e a Natureza.

Três destes elementos-chave são holons primários integradores e dois são holons secundários integrados. Os três integradores são: o fornecedor, o colaborador e o cliente e os integrados são: o processo e a natureza.

O funcionamento com qualidade de um negócio dependerá, significativamente, dos holons integradores sem o que o negócio tenderá a ter sempre os seus custos doentes elevados, do que resulta em declínio e falência total da organização. Este é o caminho que sigo para discutir (e escrever sobre) a Administração Estratégica da Qualidade Integral (AEQI).

Neste trabalho, no qual procuro mostrar que o Cliente é um sócio importante para uma empresa (Negócio), também considero que o Fornecedor é um sócio de valor significativo, embora no caso do Cliente ele ocupe uma posição de relevo enquanto sócio à jusante com grande possibilidade de investir recursos no negócio. Vejo uma compra como um investimento que o Cliente faz, a priori, em si mesmo, e a posteriori, na empresa que lhe forneceu o produto ou serviço.

Considerando esta tese, temos que o Fornecedor passaria, também, a uma posição de sócio à montante, de integração a priori ou por antecipação, mas não de investimento como no caso do Cliente consumidor. O Fornecedor participa com aporte de recursos (financeiros, materiais, conhecimento, informação e energia) como investimento antecipado, o qual deverá ser ressarcido em data previamente negociada, enquanto o Cliente consumidor participa com aporte de recursos a posteriori, ou seja, depois que o sistema holístico composto pelos holons integradores tenham realizado suas ações e lhe entregue os bens e serviços que ele necessita para atender a suas necessidades.

Em ambos os casos, antes e depois do sistema integrador, um fator de grande valor agregado é representado pela conformidade aos requisitos do produto para evitar o aumento de custos doentes e assim elevar o valor da qualidade implícita e explicita do produto. A conformidade, neste caso, representa uma das medidas da qualidade e vem expressa pela quantidade de variações que o produto apresenta e se identifica como Variabilidade do Sistema Integrador (Fornecedor, Colaborador, Cliente) os quais irão causar impacto positivo ou negativo sobre a Qualidade do Sistema Integrado (Processo, Natureza) e daí originarem-se produtos “sem qualidade”.

Ocorre que para aumentar a conformidade de produtos e serviços além de se ter um Sistema Integrador bastante homogêneo torna-se necessário que o Sistema Integrado possua uma saúde funcional e material bastante uniforme e com o mínimo de perdas que possam se tornar custos doentes. Ambos os sistemas geram custos sadios e doentes. Porém, o Sistema Integrador está mais sujeito às influências negativas e formadoras de defeitos do que o Sistema Integrado. Com isto quero afirmar que os defeitos que ocorrem dentro de um processo geralmente são formados antes do processo, ou seja, no holon fornecedor e em seguida transmitido (contaminação) aos demais holons.

E como devemos proceder, como líderes, dirigentes e coordenadores, dentro desse Sistema Integrador para que ele gere mais custos sadios que custos doentes, mais conformidade alta e menor variabilidade para o Sistema Integrado, a fim de que os produtos e serviços sejam de Qualidade?

Quando estes dois sistemas trabalham com harmonia ou com CACHHH[1] acredito que existem grandes possibilidades de redução da variabilidade e aumento da conformidade. Para tanto é preciso mais que treinamento do pessoal. É preciso desenvolvimento de pessoas de forma consolidada através de programas como o Desenvolvimento e Amadurecimento de Sistemas Humanos (DASH).

E a Voz destes sistemas o que tem a ver com Qualidade, com Corrente (ou Cadeia) do Menor Preço, com Colaborador-Sócio, com Cliente-Sócio, com Fornecedor-Sócio com Processo e com Natureza?

Vejo a Voz como um fenômeno que anuncia vontades, atitudes, determinações e custos sadios. Quanto mais intensa essa Voz, melhores serão os resultados em todas as funções desses sistemas e com isto pode-se afirmar que a organização está com o seu ciclo de vida equilibrado. Ao buscar sua satisfação o Cliente está investindo na empresa e ao satisfazer o Cliente a empresa está cumprindo sua parte no acordo, ou seja, ao produzir o bem ou serviço que está de acordo com as exigências do mercado consumidor a empresa está investindo no Cliente. Isto é percebido ou medido pela redução da defasagem entre as duas vozes: do Cliente e do Processo.

Qualquer falha na intensidade dessas vozes no nível do Sistema Integrador (Sistema de Administração Integral) pode ocasionar deficiências orgânicas na empresa que muitas vezes são irrecuperáveis e podem levar a organização à falência. Os leitores que desejarem podem me consultar por E-mail sobre projetos para Administração Estratégica de Qualidade Integral (AEQI) e combinar uma consulta de esclarecimento. Breve todas estas informações estarão na página SHENG na qual mostrarei alguns dos pontos-chave para se entender melhor a importância deste e outros produtos SHENG.

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[1] CAHHH (Cooperação-Amorização-Colaboração-Humorização-Harmonização-Humanização): Trata-se de uma das metodologias utilizadas pela Equipe SHENG no Desenvolvimento e Amadurecimento de Sistemas Humanos (DASH).

[i] WHETELEY, R. e HESSAN, D. Crescimento Orientado para o Cliente. Rio de Janeiro: Campus, 1996.

Crise de Conhecimento e de Dignidade

Parte III – A Corrente do Menor Preço e a Qualidade Integral: A Gestão conduz o Barco, a Administração constrói o Mapa da Viagem

- É assim que vejo nosso negócio. Se cuidamos da nossa equipe, os clientes internos, e fazemos tudo para satisfazer os clientes externos, oferecendo as mercadorias que eles desejam e tornando sua visita às nossas lojas a melhor experiência possível, os lucros vêm como conseqüência. (Do diálogo entre Mike e Peter, in O Sabor da Qualidade, 2006, p.48).

A minha análise sobre as crises de conhecimento, de dignidade, de ética, de respeito ao consumidor e ao cidadão trabalhador e colaborador e de respeito à natureza começa pela intensidade com que algumas vozes importantes são escutadas (não meramente ouvidas) dentro de uma organização. Aqui começa no meu conceito o que Subir Chowdhury chama de O Sabor da Qualidade[i] que tem como uma das propostas, no caso da Qualidade Integral, trazer a Voz do Cliente e a Voz da Natureza para dentro do Sistema Negocial (o qual é composto por um Sistema Integrador e outro Sistema Integrado) diminuindo, cada vez mais a defasagem (variabilidade) que existe entre elas e a Voz do Processo.

Difícil fazer isto? Certamente que é difícil porque seria uma mudança radical de paradigma. Poderíamos chama isto de Reengenharia do Comportamento Empresarial (e não apenas do processo) que deveria sempre se antecipar ao que chamo de Reengenharia da Estrutura Empresarial. Seria mexer no velho e obsoleto DNA da gestão baseada no pragmatismo do management e acelerar o novo DNA da Administração, mostrando, assim que administrar é mais amplo e mais complexo do que gerir.

Isto implica que a gestão tem dimensão (ação) bem menor, mas atividade bem maior que a administração e aqui reside um dos temas que, com grande probabilidade (ou possibilidade?) traduz o começo da crise, a morte de grande número de empresas, inclusive de velhas e tradicionais e robustas empresas, qual seja o de que a Gestão não é suficiente para promover a multiplicação dos pães (utilizando aqui uma metáfora bíblica em relação ao investimento de recursos financeiros, materiais e temporais para tornar um negócio eficiente e lucrativo). Sem a Administração a Gestão é uma mera ferramenta isolada e sem consistência ou apenas um timão sem um marinheiro competente para conduzir o barco empresarial.

Com relação a esta última premissa, qual seja: administração sem gestão ou gestão sem administração tenho debatido muito com os estudantes procurando mostrar-lhes quais os méritos de cada uma e como se processa a interdependência que ajuda a consolidar o processo de desenvolvimento de negócios.

Através de uma linguagem (quase) vulgar – porque é simples demais – eu explico que: a Gestão conduz o barco enquanto a Administração elabora e/ou constrói o mapa da viagem que servirá de guia estratégico para a condução do barco. O Gerente conduz o barco; é o gestor da Escola de Samba e, em certo sentido, também é responsável por parte significativa das atividades do Time de Vôlei, enquanto que o Administrador conduz o Circo e a uma pequena parte do Time de Vôlei (e aqui está a minha metáfora para mostrar aos estudantes a estrutura de uma empresa. Para mim uma empresa só deve ter três níveis diretivos e não mais).

Assim, os estudantes (e também alguns profissionais) começam a entender minha linguagem sobre uma administração sem gestão, a qual de algum modo está relacionada com a intensidade com se promove dentro da organização o esforço de empowerment através dos colaboradores, entre outras ferramentas ou técnicas ou princípios de ação. Por outro lado, a gestão não pode ou não deve prescindir da administração sob pena de se colocar pessoas inexperientes ou sem habilidade e qualificação suficientes para elaborar os mapas de viagem que conduzirão a empresa (o negócio) para onde desejamos estar e o barco (o negócio) pode chocar-se com os arrecifes da incompetência geral (política, administrativa, econômica, contábil e, pior ainda, cultural).

Ou seja, considerando as perguntas propostas pela Administração Estratégica em sua etapa de diagnóstico: Onde estávamos? Onde estamos agora? Onde desejamos chegar?, as quais envolvem tanto a administração quanto a gestão, tem-se que as respostas começam sempre pela administração quando se está fazendo um diagnóstico sério e comprometido com a resolução das crises organizacionais e não pela gestão que é o lado técnico e de execução dos trabalhos.

Para se conseguir realizar com efetividade, segurança, ética e qualidade a viagem negocial é necessário, a partir de agora, ouvir com precisão (isto é escutar) as vozes mais importantes do sistema econômico e empresarial que discutirei no próximo bloco.

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[i] CHOWDHURY, S. O Sabor da Qualidade. Rio de Janeiro: Sextante, 2006.

CRISE DE CONHECIMENTO E DE DIGNIDADE

Parte II: A Corrente do Menor Preço e o Cliente-Sócio como uma Solução para a Crise

Quando falo em menor preço não estou insinuando que o empresário deverá ficar mais pobre para alimentar a população ou assumir o papel do estado no que se refere aos cuidados com a qualidade de vida dos cidadãos. No meu conceito, o menor preço deve implicar em maior retorno do investimento (parece um paradoxo) e em maior aquisição de bens e serviços pela comunidade consumidora. Isto também deverá refletir em uma melhor distribuição de renda e em redução da pobreza porque resulta em um aumento da produção e em um aumento de postos de trabalho.

Se, em conjunto com estas ações, melhoramos a qualidade da educação e da saúde implicará num melhor nível e capacitação dos colaboradores, redução da violência e um retorno para o estado, para empresas e para os cidadãos, efetivo e também para a Natureza; tudo isto sem bla-bla-bla, sem retóricas ideológicas, sem invasões de terras nem de residências, sem perdas para o produto nacional bruto, enfim com ampla humanização e harmonização dos valores, da cultura, e do conhecimento.

Aliado à corrente do menor preço para maior rentabilidade, sugiro também a premissa: Cliente: você é o melhor sócio do meu negócio, dirigida ao cliente/consumidor no sentido de promover a administração de engajamento (através do marketing de engajamento) que atrai a Voz do Cliente para junto da Voz do Processo.

Claro! Se eu compro e com meu dinheiro você, empresário, movimenta o seu negócio é justo que eu também seja considerado sócio do seu negócio. Nessa sociedade (eu cliente, você fornecedor) não recebo dividendo pelos recursos (de capital utilizado) que coloco em sua empresa na forma de lucro por ações, mas você pode me proporcionar ganhos por bonificação na redução dos preços dos produtos vendidos. Daí a primeira premissa sobre a corrente do menor preço.

Não se trata, aqui, da metáfora do desconto à vista, nem de promoção de vendas para queima de estoque. Trata-se de uma figura contábil-financeira que não é fixa e que deverá ser periodicamente revisada de modo a proporcionar ganhos (rendas) para o empresário e bonificações (retorno) para o aplicador, neste caso o cliente que fez a compra do bem ou serviço.

As firmas que oferecerem melhores bonificações pela aquisição total de bens e serviço por um cliente e por uma família de clientes durante ou ao longo de um período: mensal, bimensal, trimensal ou semestral, certamente irão reforçar a fidelidade desse cliente, dessa família, com o que já garante o retorno sobre o capital do investidor porque a empresa está em movimento de negócios. Assim a competitividade (concorrência) deixa de ser baseada nos 4Ps de Marketing e passa a ser administrada pelo engajamento do cliente como sócio da firma. Quem trabalhar melhor os critérios da administração de engajamento certamente auferirá melhores resultados no final do período (mensal, bimensal, trimensal, etc.).

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CRISE DE CONHECIMENTO E DE DIGNIDADE

Parte I: A Crise e a Corrente do Menor Preço

As empresas estão planejando demitir pessoas, fechar unidades de produção, filiais, e até sair de vez do mercado porque os seus acionistas e investidores não estão (supostamente) tendo o retorno (lucro) esperado sobre os seus investimentos (capital aplicado). Isto é Crise? Para mim não. Pelo menos não uma crise que possa empobrecer os investidores capitalistas, empresários e banqueiros. Crise sempre existiu, mas não com o sentido de promover o empobrecimento de quem tem capital acumulado. Isto se parece mais com manobra para promover e aumentar a acumulação de renda, a fim de que o capital de usura (isto é, o capital meramente financeiro sem qualquer visão social, educacional, humanista, etc.) se amplie em detrimento do desenvolvimento, da qualidade de vida, da qualidade da natureza, da qualidade negocial, etc.

A Crise cíclica, como é possível estudar-se através do Ciclo K (de Kondratieff), entre outros, está abafada pela Crise de Especulação Financeira. Infelizmente esta crise de especulação está levando de bolo os patrimônios efetivos, aqueles que foram construídos com e para o desenvolvimento sadio. Tal fato se deve à deficiência ou falha de percepção (que também chamo de Erro de Perspectiva como explico adiante) de alguns empresários que atuavam de modo honesto e foram ludibriados financeiramente pelos especuladores, porque, apesar de suas qualidades honestas, não tinham visão empreendedorial, não eram visionários, e conduzia seus negócios, ainda que pelo senso comum, com um foco mais nos objetivos que na missão.

Por isso não foram capazes de gerar ou criar uma teoria para seus negócios, mas, apesar disso, ainda conseguiram sobreviver no embalo do furacão. Alguns, alinhados ideologicamente ao sistema político vigente conseguiram algumas benesses do estado e estão, aos trancos e barrancos, se sustentando. Outros, menos comprometidos com as camadas políticas ficaram na expectativa de uma retomada do processo econômico, pendurados na linha crítica da curva deste Ciclo K que está em vigor.

Apreciem, agora, as premissas que a seguir proponho e procure fazer isto sem se deixar dominar emocionalmente pelos noticiários, pelas teorias econômicas e alguns princípios gerenciais (baseados no Management). Parta da leitura e interpretação de cada um dos termos que coligi para traduzir em sentido metafórico a palavra CRISE:

Comprometimento
Responsabilidade
Integralidade
Sensibilidade (e/ou Serenidade)
Efetividade

Imaginem que uma empresa reduza os juros e os preços de suas mercadorias a partir de um procedimento semelhante que ocorra nas instituições de crédito, ou seja, as quais também irão no mesmo momento reduzir seus juros, margens e preços dos empréstimos (que, diga-se bem são as que mais estão interessadas em sustentar ganhos astronômicos para seus papéis (muitos dos quais eram enganosos e se tornaram subprimes no mercado financeiro internacional), a fim de sustentar uma maior acumulação de renda), e também a esfera pública (os bancos centrais são grandes usurpadores de capital financeiro e quase nada dão em troca, o que se faz para sustentar, em muitos casos governos usurpadores) e, assim, se formasse uma corrente do menor preço para uma maior rentabilidade a qual não é impossível.

Esta premissa já foi discutida no final do século 19 por Luiz Tarquínio no caso do Brasil, que fez várias cartas ao então Ministro da Fazenda Ruy Barbosa e divulgou através de artigos sugerindo uma reorientação nas finanças públicas a fim de o país financiar o desenvolvimento econômico a partir de um sistema de importação que não sacrificasse o capital de investimento efetivo (capital que representa custos sadios para a economia e, por conseqüência, para as empresas) ou o que venho denominando de Revolução Industrial Brasileira. Esta mesma premissa foi também alvo de estudo por Proudhon, no caso da França, no século 19. Na próxima postagem falarei mais sobre O Menor Preço aliado a um projeto de Sócio-Cliente como forma de superar (parte) do problema gerado pela crise especulativa e financeira. Trata-se de uma opção entre tantas possíveis.

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SOBRE CRISES E TURBULÊNCIAS (III)

"É na crise que nascem as invenções, os descobrimentos, e as grandes estratégias. Acabemos de uma vez com a única crise ameaçadora, que é a tragédia de não querer lutar para superá-la". Albert Einstein

Nesta Parte vou tratar de uma metodologia que pode contribuir para o que denominei, na parte anterior, de Departamento de Engajamento de Clientes como uma forma de substituir a Administração Mercadológica ou Departamento de Marketing das empresas. Trata-se da Metodologia do Menor-Preço e do Cliente-Sócio (MP/CS).

Trata-se de uma metodologia que depende da realização de uma transformação ou mudança radical da estrutura organizacional (ou o que poderia se chamar de Reengenharia Organizacional), a qual, muitas vezes, o dono ou sócios de uma empresa não se propõem a realizar. Esta metodologia é uma abertura para o que estou chamando de Metacapitalismo, que, de alguma forma, representa uma preparação para a saída do capitalismo e entrada do sistema cooperativista de negócio. Parece uma utopia? Talvez. Mas, sem utopia estamos sujeitos a ficarmos engessados e presos a ideologias sanguinárias que até não agregaram valores à Humanidade.

Isto implica em mudanças e mudar é o que menos deseja os empresários que ainda estão presos ao modelo de management do capitalismo agressor e invasor da intimidade das pessoas tornando-as escravas de marcas, preços e exploração da mais valia do trabalhador. Daí ser mais fácil, por exemplo, reduzir o número de empregados quando se está diante de uma turbulência financeira como a que ora está em vigor porque – acreditam os empresários – sempre irão encontrar trabalhadores disponíveis no mercado de mão-de-obra com ofertas sempre crescentes.

Engano. Ele pode encontrar pessoas disponíveis no mercado, mas em sua maioria sem a competência necessária ou requerida para alavancar no curto prazo o seu negócio numa retomada do consumo (demanda descomprimida) e aí, neste caso, os seus custos tendem a aumentar em sentido geométrico e ultrapassar aquela economia ou redução financeira que ele obteve com a dispensa de pessoal.

Outro ponto que se salienta desta decisão ingênua é que, mesmo reduzindo o quadro de pessoal ele não consegue alcançar mais o nível ótimo de economia do negócio que possa ser repassado para os consumidores e, assim, nunca irá por em execução a Metodologia do Menor-Preço/Cliente-Sócio.

É importante não confundir (e alerto mais uma vez) Menor-Preço com Preço-Baixo. Na verdade você não vai reduzir o preço do seu produto ou serviço de modo meramente linear ou simples ou instantâneo.

O procedimento que vejo nesta Metodologia tem a ver com as estratégias de Qualidade e de Engajamento do Cliente ao Negócio. Você estará pondo em prática um conjunto de estratégias tectônicas, as quais considerarão as evidências segundo seu grau de importância para o negócio, para o ambiente, para o mercado como sejam: as Evidências Muito Importantes (EMI), as Evidências Pouco Importantes (EPI), as Evidências Quase Importantes (EQI) e as Evidências Importantes (EI) e, por conseqüência, estará envolvendo em seu planejamento pelo menos quatro cenários possíveis que sejam capazes de impactar os Clientes a partir de uma matriz de preços, a qual você desenvolverá juntamente com esses clientes.

Observe que você precisará “ensinar” aos clientes a montante (os Fornecedores), os clientes internos (os Colaboradores) e os clientes a jusante (os Consumidores) a serem seus sócios nesta empreitada nova e desafiante. Este eu chamo de Triângulo do Menor-Preço/Cliente-Sócio que trataremos aqui como uma das partes deste artigo.

Esta é uma metodologia para CRISES e tem como base (e exemplo) a experiência vivida, entre outros, por Henri Fayol e, sobretudo a experiência de Tomás Bata na Tchecoslováquia nas primeiras décadas do século 20 no auge das crises de 29 e 30. Em outro momento falarei um pouco mais sobre as experiências de Bata, conforme consta de sua biografia.

Isto, contudo, não quer dizer que aquelas soluções assumidas por Bata representem as melhores soluções para todos os negócios ou uma solução definitiva para todas as CRISES econômico-financeiras. O que Bata conseguiu ontem (passado) não vale totalmente para hoje (presente) e muito menos para amanhã (futuro). É necessário avaliar quais das melhores práticas realizadas por ele podem contribuir para a criação de melhores práticas hoje.

É preciso um estudo profundo de cada situação, antes de se aplicar as experiências de ontem, especialmente no caso de CRISES que são geradas pelo uso imoral dos recursos; pelo uso desonesto de títulos de negócio que são supervalorizados através de uma mídia também desonesta a fim de alguns embolsarem sem qualquer decência de recursos muito além do valor real dos papéis comercializados em público (bolsas de valores).

Existem vários tipos de crise (e de problemas geradores de crise). Pelo que pude perceber, até agora, os tipos que mais impactam os resultados financeiros e econômicos dos negócios estão entre os seguintes:

1) Crise Financeira
2) Crise Econômica
3) Crise de Valores Éticos
4) Crise de Tecnologia
5) Crise de Mercado
6) Crise Organizacional
7) Crise Política
8) Crise Social
9) Crise de Conhecimento

Cada uma dessas crises, ou várias delas ao mesmo tempo, pode gerar turbulências tanto agregadoras quanto desagregadoras para o sistema empresarial. Cada uma delas possui roupagem própria ou características bem definidas de acordo com as variabilidades do sistema em ela ocorra. Contudo – e este é o lado bom das crises – todas elas trazem no seu âmago as próprias soluções ou variáveis solucionadoras que podem ser traduzidas como oportunidades. Se uma crise aparenta ser uma ameaça essa mesma crise também aparenta ser uma oportunidade se olharmos segundo um enfoque sistêmico ou holístico.


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