DESENVOLVIMENTO E AMADURECIMENTO DOS SISTEMAS HUMANOS

Maturidade Profissional e Pessoal (IV)

A mundialização dos meios de informação faz com que a maior parte das empresas tenha acesso aos mesmos dados, aos mesmos fornecedores, às mesas fontes. Para marcar a diferença entre uma empresa comum e uma empresa que se sobressai, só resta a qualidade humana. (CHABREUIL e CHABREUIL, 1999)[i].

Quero falar um pouco dentro desta discussão sobre um tema que considero importante, em especial para os empreendedores que já estão além do start-up. Trata-se da Inteligência Executiva. Para discutir este tópico associado à questão maior da Maturidade Profissional e Pessoal, recorro, entre outros, a Ryback (2000), o qual atribui como ponto crucial para que a Inteligência Executiva se consolide que o executivo seja honesto.

Por que Inteligência Executiva? Alguns leitores deste Blog têm discutido meus artigos e, em especial esta série sobre Maturidade Profissional e Pessoal. Além de apresentar uma boa interpretação do conteúdo de cada tópico, alguns enviam mensagens com questões relacionadas a dúvidas e, como não, à incerteza de uma implantação de projetos DASH em suas empresas. Muitas dessas questões estão senão totalmente explícitas no texto estão subentendidas o que vai exigir do leitor um pouco mais de percepção.

Em um destes comentários foi questionado pelo colega Silvano (aluno das FIJ – Faculdades Integradas de Jequié, Bahia) sobre qual era exatamente o papel dos executivos (CEOs) de empresas brasileiras e multinacionais com relação ao desenvolvimento de sistemas humanos? Esta é uma discussão que envolve em qual dos caminhos está a maior e a menor agregação de valor à empresa: no treinamento e/ou no desenvolvimento. Estamos diante de três condições importantes: treinar; treinar e desenvolver; e somente desenvolver sistemas humanos.

Os executivos, sobretudo os da área de RH, ainda pensam que treinamento é o fator crítico para agregar valor aos resultados da empresa e melhorar o desempenho do pessoal, quando, na verdade, não é. E existem muito exemplos que deixam isto bem claro. Exemplos de investimento em desenvolvimento de sistemas humanos que foram fundamentais para que se conseguisse proporcionar uma melhoria contínua e a geração de melhores práticas nos três níveis estratégicos de uma empresa: administração; gestão; e realização (ou prática).

Como já afirmei, o treinamento de sistemas humanos é importante, mas não é o mais importante fator de melhoria dos resultados de uma empresa. Embora não goste muito de citar nomes de empresas nem de executivos em meus artigos, vou sair do meu hábito e citar o caso da MASA da Amazônia. Procurem ler a história econômica e financeira desta empresa e a biografia do CEO Ulisses Tapajós publicadas em várias revistas de negócio.

É possível que o que salvou a MASA da falência tenha sido a inteligência racional (cognitiva de seus executivos). Contudo, se bem analisarmos a trajetória da empresa e os esforços do Sr. Ulisses nos últimos quinze anos, ver-se-á bem claro que, ao lado do Domínio Cognitivo do executivo havia algo mais em termos de inteligência que eu chamo de Domínio Emocional (talvez como uma sexta disciplina administrativa para ampliar o leque criado por P. Senge[ii]). As inteligências emocionais do CEO foram, para mim, um dos pontos fortes e fator crítico de sucesso desse processo de recuperação/reinvenção da MASA, e isto se percebe bem em sua entrevista para a TV Gestão & Negócio.

Na primeira parte da entrevista o Sr. Ulisses Tapajós deixa claro que um ponto de relevância que o ajudou foi sua participação em um curso sobre programa de qualidade total. Concordo com ele sobre a importância de se conhecer e aprofundar o conhecimento da Gestão da Qualidade. Mas não é qualquer curso desses criados com base no modismo da Qualidade Total que vai capacitar e amadurecer o executivo para torná-lo competente com o trato dos negócios. Dependeu mais dele o seu aprimoramento e seu amadurecimento em relação aos conceitos e atitudes de qualidade, do que do próprio curso. Este apenas representou um caminho (entre tantos trilhados pelo Sr. Ulisses) que o elevou ao nível de maturidade que ele necessitava para decidir e tornar realidade seus planos de salvar a MASA, é o que eu penso.

Dentro do Projeto para Amadurecimento de Sistemas Humanos (PASH) que desenvolvemos no Ambiente Estratégico SHENG procuramos associar às metodologias que são requeridas para cada caso organizacional específico um programa para AEQI (Administração Estratégica da Qualidade Integral) e um dos pontos importantes que tratamos no curso refere-se ao valor que o CEO deve dar ao programa para que ele comece a se tornar uma realidade dentro da empresa e viabilize o projeto. E isto foi o que ficou patente nas palavras do Sr. Ulisses quando ele diz que, na sua posição como presidente foi o primeiro a adotar a importância da QT e procurou em reunião com todos os seus colaboradores proporcionar meios para a conscientização deles; de que o caminho para não fechar a MASA estava em adotar em definitivo a qualidade total como marco maior de reinvenção da empresa.

Na segunda parte da entrevista o CEO deixa também bem claro que, sem que se adote uma atitude empreendedora, também é impossível sair de uma situação turbulenta ou organossísmica como a que se encontrava na MASA. Aqui vai também uma boa referência para nossa metodologia de Administração Tectônica: para enfrentar os abalos, as turbulências e as manifestações de rupturas sísmicas dentro de uma organização é importante que se tenha, entre outros atributos sérios, a maturidade emocional suficiente para realizar, sem constrangimentos, as mudanças ou acompanhar com visão positiva do futuro as mudanças que afetam os ambientes estratégicos de uma empresa e detectar as oportunidades sem temer às ameaças; e isto o Sr. Ulisses demonstrou ter e aplicar.

Um ponto final que se destaca como base e exemplo para a formação de um projeto de maturidade foi a atitude do CEO Ulisses em conduzir os seus colaboradores para concluírem o curso médio e hoje, segundo informações contidas em reportagem da Você S.A., 100% dos funcionários da MASA possuem o curso médio. Esta atitude contribui de modo brilhante para o DASH mesmo que neste caso não tenha sido aplicado um projeto como propomos no Ambiente Estratégico SHENG. A isto pode ser chamado de Inteligência Executiva, por que não?

Pão, Paz e Liberdade
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[i] CHABREUIL, Patrícia e CHABREUIL, Fabian. A Empresa e seus Colaboradores. Usando o Eneagrama para Otimizar Recursos. São Paulo: Madras, 1999.
[ii] SENGE, Peter. A Quinta Disciplina. São Paulo: Best Seller, 1999.